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三胞集团——袁亚非

发布日期:2020-01-09    浏览数:309    分享到:

三胞集团——袁亚非

    

    袁亚非,1964年12月生,祖籍江苏丰县,三胞集团有限公司创始人、董事长,宏图高科、南京新百、万威国际、金鹏源康、富通电科等多家上市公司的实际控制人。

    

在电脑城永远做不大

    13年前,在南京雨花区审计局当公务员的袁亚非,由于厌恶了按部就班的工作,决定“搏一把”,下海“寻找幸福和快乐”。他退还了单位分配的住房,可具体干点什么,他并不清楚,只知道“实在混不下去,就去水西门卖咸水鸭,卖鸭子的都是万元户”。

    某一天,他在小饭馆里吃饭,无意间听说从深圳倒计算机配件到南京卖,利润高达20%到30%。在“海”中挣扎的他顿时两眼放光,仿佛看到了救命稻草,当时就决定:我也做电脑!他借来10万元钱,带上一个懂电脑的朋友直奔深圳,进了第一批货。坐火车回南京时,他们害怕损坏这些高科技宝贝,不敢托运,每个人背一大包,肩头上勒得全是血痕。

    第一单生意很快做成了,随后,袁亚非进入南京珠江路电脑城,开了一家“三胞”装配公司。在上百家卖兼容机的小店当中,他的店铺是最臭的,因为他租下了电脑城最靠近厕所的一间。苦于位置太差,没人上门,他想到了打广告。在1993年,打广告对卖电脑的小摊贩来说,还是破天荒头一遭。辞职前月薪不过200元,但他狠心拿出100块钱登报:“三胞电脑,全市最低价”。很快,订货电话如潮水般涌来,手下的伙计忙得团团转,每天的利润能做到两三百元。在那段疯狂的岁月里,赚钱的冲动涌动在袁亚非身上。他卖力地进货、卖货,周转一快,就恰好吻合了电脑更新快的特点,所以“日进斗金”。到1995年,他已经有11家店铺,成了南京的“电脑大王”。

成功之后,他很快就陷入了迷茫:“店铺很多,但总是做不大。后来想明白了,传统的销售习惯是个阻碍。很多东西不能标准化,就只能小打小闹。”拿手下的伙计来说,他笑着问记者:“你知道我怎么培养他们吗?我要求他们先花5分钟和顾客聊天,立刻判断出他有没有钱,懂不懂电脑,怎么宰他。”在电脑城,想把自家的货卖出去,核心竞争力不是资金和技术,而是察言观色、随机应变。凭一张嘴搞定顾客,就能赚到钱。可惜这个本事无法大规模复制。更糟糕的是,伙计们一旦学会了这套本事,就想单飞:凭什么给你打工?我也可以花2000块钱租个柜台卖电脑。这个模式,注定了电脑城里都是小店,十年前是如此,现在还是如此。

    另一个无法做大的原因是诚信问题。电脑城大多位于黄金地段,高额的租金让摊贩们压力很大。“卖货全靠一张嘴,就意味着没标准,没标准也就宰一个算一个。顾客不信任,生意永远做不大。”他至今记得一位顾客来买硬盘的情景:“我的硬盘进价是900元,我给顾客直说了,可他完全不懂,还价750元。最终我们以910元成交,可他竟然拿出放大镜看硬盘,然后还闻了闻!”说到这,袁亚非情绪激动,这两个动作只是一瞬间,却反映出在顾客心中的想法:电脑城就是随意宰人的地方。

    生意很好,可他很苦恼。电脑零售的路在哪儿?

    “王大妈”屡试不爽

    一次,袁亚非到深圳出差,第一次见到沃尔玛超市,他惊呆了。“我觉得奇怪,沃尔玛的东西别的地方都能买到,也不见得便宜多少,但怎么客流这么大,十几个付款通道都排长队。”他敏锐地感觉到,它的成功一定有道理。他买下介绍沃尔玛的书,茶饭不思,拼命研究起来。一个想法出现了:为什么不能弄个电脑连锁超市?

    他决定打破旧有销售模式,把沃尔玛、戴尔、麦当劳的模式混合,独创了一个“WDM模式”,被业界调侃为“王大妈”。W是指沃尔玛,学习它直接向厂商进货,采用仓储式方式销售电脑和相关产品,保证品种齐全,让百姓自由选购;D是指戴尔,要像戴尔那样按需定制,消费者可以在门店里随意选择电脑配件,由宏图三胞服务人员当场组装,明明白白让你看到电脑的生产过程;而M表示麦当劳,借鉴它的标准化服务和连锁管理,保证服务质量,同时稳步扩张。

    家电业、日用百货业,都是从散乱的个体户走向大型连锁。同样是卖东西,连锁的本质是什么?这个问题,他曾问过一位家电连锁巨头,那位老总答:标准化服务。可袁亚非却认为,连锁的价值在于具备诚信的基因。在电脑城里,大大小小的摊贩各自代理厂商的产品,这一家是A公司的代理,另一家主要做B公司的产品。遇到消费者时,大家都推荐自己代理的品牌,贬低其他牌子。而宏图三胞把所有的厂商都引入,既有品牌机,也有齐全的兼容机的配件。于是,卖谁的产品都是卖,“如果我帮厂商骗客户,客户上当了,他不会骂厂商,只会骂宏图三胞。”这时候,公司不再是产品代言人,而是客户代言人,客户需要什么,门店就按需推荐。

    2000年,带着“王大妈”理念,宏图三胞一经出世,迅速戳中电脑城的软肋,电脑城里的小摊位大批关门。后来,他每到一地开分店,当地的电脑城会联手封杀宏图三胞。有的铺天盖地打广告,有的干扰施工,可袁亚非毫不在意:“他们本来就是利益联合体,电脑城主管方只顾收租金,几百家小铺位也不可能真正联合起来,这个联盟很快就散了。”

    “要站在一个高度来看”,他想得很透:“连锁业态之所以能取胜,在于符合人性的发展,符合了历史趋势。电脑已经从专业领域走向家庭。老百姓喜欢舒适的购物环境,注重心情。在电脑城购物,离不开与商家斗智斗勇,往往是货比三家再一番唇枪舌剑之后,才把东西抱回家。不仅过程痛苦,而且效率低下。”而连锁业态,全部是明码标价,服务也有保障。孰优孰劣,一目了然。

    在上世纪末,这位不懂电脑的人就想通了这一切。而那些谙熟IT的同行,却长期沉迷在旧模式下,迟迟没有改变旧习。

  家电连锁不是对手

    电脑城里的小摊贩无力抗衡新兴的连锁业态。然而,国美、永乐、苏宁这些家电连锁巨头也在卖电脑,而且都宣称要把3C数码类产品作为新的增长点。宏图三胞内部的不少高层管理人员都害怕了,准备和家电巨头打一仗。袁亚非很清醒,牙缝中吐出几个字:“做电脑的不懂连锁,做连锁的不懂电脑。电脑的特性和电器完全不同,他们不是我们的对手。”

    说到这儿,他先说了个教训。曾经有一段时间,店面反馈说某品牌的一款电脑卖疯了。袁亚非抓起电话,开口就向厂商经理订2000台。谁知对方反倒劝他少进点货。听罢他纳闷了,我付给你真金白银,干吗不给我货?答案很快揭晓,这批货刚到,厂商已经推出了更先进的产品,而且价格更便宜。摩尔定律早已指出,每隔18到24个月,CPU上的性能会提高一倍,每款CPU一问世,身价就在缩水。

    其他连锁巨头曾经问过袁亚非,为什么IT产品很容易积压。袁亚非笑了,现在轮到他嘲笑对手不懂电脑了:“电器和百货有相似之处,但电脑不是电器,这就是沃尔玛不卖电脑的原因。两类企业的组织管理、产品结构、更新速度、销售方式、服务模式,截然不同。”

    “别看我不懂电脑,可我手下的高层全部是IT精英,我们发明了halfhalf(一半对一半)模式,不能完全听信市场的反馈”。他如数家珍,大侃商业经:对于CPU这样的核心部件,公司早就把英特尔和AMD两大巨头全年的产品计划搞到手,并且有一批专门人员盯牢各厂商。厂商有什么新品计划,采购人员早就摸得一清二楚。另一方面,为了应对变化,宏图三胞的产品更新速度和库存是以“周”为单位。每周二之前,各门店报采购量。然后根据厂商的动向,决定最终订货量。这就是一半对一半,总是保持适度超前,公司的产品快速消化,不会积压。而其他连锁企业做不到这一点,一次订一大批货,根本卖不动,越放越没人买。

    同样是连锁,袁亚非可以轻松应对:“他们的诚信我具备,我的专业他们没有。”当手下把3C连锁店当成对手,袁亚非勃然大怒。“十个人去买家电,里面顺带有一两个人买了点数码产品。为了抢一个人,犯得着和家电巨头刀剑相对吗?电脑城还占据了40%的市场份额,不打电脑城,打谁?”

    向习惯开战

    扩张,早已是箭在弦上。

    从2000年创办以来,宏图三胞一直局限在华东地区,扩张相当理性,更多的是积累经验,苦练内功。2003年不过20家门店,2004年店铺扩大到35家;2005年70家,今年年底有望突破100家店。据一位高层人士透露,宏图三胞的单店销售额接近苏宁电器,但营业面积只有对方的1/3,品类也只有对方的1/3。

    今年7月,宏图三胞提出了PCMALL电脑超市的概念。原本被“严加看管”的贵重商品,现在全部开架摆放。消费者可以直接触摸、亲身感受,美其名曰“体验消费”。到明年年中,所有的宏图三胞都将变身为PCMALL模式。在袁亚非看来,电脑城拉客式推销和大商场贴的“请勿动手”都是落后的销售方式。宏图三胞本身是改变习惯的结果,而夺取更大的市场份额,则需要改变消费者的习惯。花这么大的代价搞一个“升级版”,就是要尊重人格,尊重细节,改变大众去电脑城的习惯。

    此前由于规模小,宏图三胞无力对抗电脑城。随着规模增加,宏图三胞控制了华东重点城市40%的市场份额。在刚刚过去的7月份,其台式机销售额近2亿元,笔记本也达到了1.5亿元。凭借规模,宏图三胞可以拿到更低的进货价,一场新旧模式的大战已是在所难免。宏图三胞在本周宣布,砸下20亿元,重点清除电脑城里的大型商户,甚至区域级代理商。武器就是价格,宏图三胞上海分公司总经理李筱白亮出了底牌:同一产品,比电脑城便宜100到200元,如果有更低价格的产品,公司“三倍退还差价”,直到电脑城萎缩、转型、关闭为止。

    对于自己出道的电脑城,他看得很清楚:“全球化时代,品牌集中度大大提高。以前的地方品牌一夜之间就消亡了,现在台式机只剩6个品牌,你说电脑城那么几百家人怎么卖?”电脑城其实一直在变,昔日都是兼容机店铺,现在则是笔记本、MP3、数码相机的天下。原因何在?袁亚非一语道破:“只有卖品牌集中度低、信息不透明的产品,他们才能从中牟利。”

    如今,袁亚非在潜心研究多元化投资、专业化管理。虽然他逐渐淡出连锁业务,可他留下的“王大妈”模式却成了业界的偶像,不少人争相效仿。回想起来,一个丝毫不懂电脑的人,在电脑城起家,摸准IT产品升级快、跌价快的特点,打破旧习惯,独创出一套完备的运作机制,最后还要把电脑城送进“垃圾桶”。这本身就是一段传奇。


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