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HR:今天你对我爱搭不理,明天我让你高攀不起

发布日期:2017-09-07    浏览数:1375    分享到:

(本文由郭懋整理,作者徐渤BOBO)HR从业者在企业里的价值极难体现。当然不可否认,确实有不少重视人力资源管理的大型集体性企业,例如行业内某著名商业地产企业,在去某一座城市开辟新疆土发展连锁商业地产的时候,只要人力资源总监否定,则一票否定,人力资源总监说我司人才未曾储备完全,未曾培育完全,需要等待一些时日,则董事会就不予支持在那家城市马上开辟新疆土;更别提众多已经创办了企业大学,XX学院的大型行业巨头企业了,将人力资源在企业中的各项重用,无论是利用三支柱模型还是采用传统模块化管理都发挥到淋漓尽致。

但若我们回过头来认真思忖,会发现在更多中小企业民营企业或从生存期到发展期的企业,因着尚未到如此完善的地步,且企业领导的思想层面参差不齐,故而着实不甚重视人力资源发展或企业内的人力资源管理。

这个问题包含几层含义,HR从业者需要首先考虑自己是否理解企业现阶段的发展方向,是否理解企业现阶段重点目标,是否理解企业现阶段能力指标。

  1、企业现阶段各项业务的发展情况及业务指标、变化趋势;

  3、企业各项业务的核心内容与主要流程;

  是,没错,大家都在拼命鼓吹HR要了解业务,一大波人都在谈HRBP,仿佛不明白这个就已经不是HR一般,其实,不是所有企业的HR都非要以HRBP的形式来呈现,因为有了HRBP是不是要考虑企业内部有COE?有SSC?如果没有如何变成三足鼎立的三支柱呢?所以有不少企业想要模仿大企业,一个个也开始玩起HRBP,结果呢,画虎不成反类犬,其实不过就是把HR部门放在了业务部去上班而已。

举例:某发展型研发型企业要招聘一位前端开发组组长。

  技术总监回复:是的,他要回老家结婚生孩子。

  技术总监:至少五年前端开发经验,带过两年团队,其他的嘛,是个本科就行了。有过同行业开发经验的肯定是最佳。

  技术总监:1.5w左右吧。

  技术总监:尽快吧,现在这个经理想下周就走。

我们再来看另外一位乙HR如何与技术总监沟通:

  2、实在留不下,他之前是在XXX\XXX企业也工作过不少时间,而且据说他在这个圈子也认识不少人,能不能让他帮忙推荐推荐有什么合适的人?

  4、您觉得咱们有可以提拔的内部人选没?如果没有是什么原因?是哪几个方面不够呢? 

  6、做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?

  8、具体前端开发量目前有多大?

  10、您认为各项开发进度协调统筹好?还是迅速提升现有的前端开发水平?

  12、您在复试的时候希望通过笔试或者统一上机考试那种类型来辅助进行吗??如果是您什么时间可以给我关于这个岗位的笔试呢?

  如果HR完全不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!技术总监或者其他部门领导人才会对你竖起大拇指。


在企业内成为"专家"

  一、组织架构分析是成为企业内专家第一条;

 



  案例背景(案例来源于网络):某B轮公司几个月前完成融资,开始进行多城市发展,业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙,基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分,老板找到HRD,提议调整公司组织架构,要求给出方案。

  一个了解业务并且明白数据应该如何运用的HRD应该考虑的问题有:

  2、公司的业务发展是否遇见重大调整?这个业务发展的调整原因是什么?

  4、公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?老板认为现有人员在哪些方面会有问题或者哪些人员有问题才会提出组织架构的调整?

  6、如果调整成A\B\C等情况会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?这样的变化会要用多少步骤来化解?

  8、调整组织架构以后,现有能力素质模型与技能经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?

  这些问题我不太可能一一为你们解答出来,因为每一家企业肯定是不一样的情况,但是只要如果是由这位有经验的HRD来分解组织架构,会更具逻辑、论据充分、更接地气也就是不可能半途而废,HR也不是单纯执行,而是带着业务的思维落到实处,不纸上谈兵。

    接下来,咱们聊一聊员工关系管理的价值体现。

 


1、入职管理。  新员工在新职后普遍面临如下问题:对于新工作感到担心与迷茫、不熟悉公司规章制度、对于新上级还处于未了解状态;由于首因效应的影响,新员工往往会在入职后的几个小时或几天内形成他们对组织的认识和评价,这个认识和评价将直接影响到他以后的工作和人际关系。

2、离职管理。需要交接的工作内容、文件资料、客户信息、项目进度、相关人员和部门等都应有明确的规定和文件记录,把离职对企业正常运转的不良影响降低到最低。当然还有离职面谈,现在有几家公司把离职面谈真正的做到实处?举起你们的小手让我看看?

  离职面谈是离职过程中非常关键的一环,HR要认真对待,不要敷衍了事,要从员工身上深刻挖掘企业管理当中存在的问题,并真诚地希望员工站在实际工作的角度上给与建议,时间积累的多了,你会发现这是一笔宝贵的财富,从某种意义上来说,不亚于你找咨询公司出具的咨询方案。离职面谈在每个企业形式都不同,  1)、真实的离职原因。

  3)、希望员工给出自己的建议。

  5)、感谢员工一直以来的付出。

  ,尤其对核心岗位的员工,离职后保护企业商业秘密是必须的。根据情况与员工签订保密协议、竞业限制协议,明确保密的期限、竞业限制的期限、竞业限制补偿金,以及违约后果等。

  ,从内部总结离职的原因是聪明的做法,,如果及时将问题解决掉,那么必将在未来降低离职率而且给企业发展带来裨益。当然要做这件事情的前提就是你首先要有一个离职统计。

  如今不少HR都懂得要做趋势分析图得到入职统计、离职原因统计等的图表,可是你做完了怎么办?获得了真正的离职原因再进行趋势分析就可以得到,是否因为中层领导力的问题?是否是企业薪酬缺失了外部竞争性?是否是企业对核心人才的保留出了问题?是否是企业的中层遇见了发展瓶颈?针对这些问题我们提出改进措施就是将离职管理进行了闭环管理。而不仅仅是将离职图表做出来展示。

  在员工关系管理中还有一项重要的事件,只是这个事件看起来与高级HR管理者无关,仅仅是操作层面的事件,但恰恰却是最最容易被忽视,从而导致HR从业者阴沟里翻船的事件!那就是合同管理!

  因此,HR从业者要想在企业老板眼中提高价值,这个环节出纰漏必定是等同自断两臂。

  这是我拿我另外一个哥们的企业,我让他给我截图给我的。我在南京那帮兄弟们的群里呼吁,我要写一个关于HR的价值的文,需要一个案例,最好是明显的有没有签合同的证明。这哥们"义不容辞"站出来了。我一看就一头汗,你不担心啊?这么多人居然没签订合同,你知道你的企业每个人均8000以上,你要赔多少?他回复我:我原来不知道有这事啊!!你要不提这件事情我都忘记和你说了!之前一直用你推荐的2号再做,一直是HR在用,我根本没管,至于什么合不合同我才没有这个精力。结果那天你说搞个企业版有老板帐号,留个最重要的最大权限帐号在手上,我感觉这样放心一些就用上了,这特么不看不知道,一看吓一跳,怎么有这么多人没签合同!我们100多人,一共3个人什么杂七杂八的事情都在做,我招来的这个做行政的我觉得还不错呀。我一登录就吓一跳,说用工风险高达80分!我才知道我们有这么多人没签合同。我问我们行政了,她说没事回头补签。我说你懂不懂劳动法?那个大姐说,不懂。我去,我告诉你BOBO,我昨天把她开了。我准备重新招一个人事经理来,这还得了,要不是你在吃饭的时候告诉我签订劳动合同啥的,我知道了一点皮毛,就给这个只做过行政的大姐给忽悠了啊。听他这么巴拉巴拉一吐槽,我算是搞清楚了。【当然我也准备给他推荐一个人选,坐标南京,一个科技型企业,研发APP的,有兴趣的联系我。招聘广告也来的如此触不及防。】

三、学会将业务数据与人力资源相关联

  在此,我想重申一个问题,不要陷入一个非白即黑的误区。要么一味的强调我要做"大事",我要做"战略",我要把屁股与脑袋抬高,要么一味的就是只把精力放在了日常的操作性事务上,抬头长叹,我也想做做战略,可是什么是战略?什么是价值?我做的这些就是无用功吗?一脸的生无可恋,表示同情,给一个抱抱一个微笑,再来一个举高高。

HR从业者如何提高存在感与价值感

在我写了这么多的时候,有人会提出质疑,你写了这么多,难道HR就应该沦为表哥表姐。NO,目前市场上有不少人会认为HR是一个"门槛"极低的行业,似乎学不学人力资源专业的相差并不大。在现在市场上,学工商管理、行政管理、秘书甚至还有学护理的都有在投递行政人事岗。(大企业或龙头企业除外)那么,如果不能在工作四五年就脱颖而出,你又如何去降低被替代的可能性?切记:就算你每天都在做着操作层面的事务性工作,也请带着脑子去做。

在我所在的企业,前台小姑娘主动和我聊,自从使用SAAS2号系统自动发邀约面试的短信息给那些人,他们的面试邀约爽约率降低了27%,于是她自做主张的开始询问来面试的人,因为什么促使你来面试?大多数人认为这个企业很高大上,管理正规,于是我笑而不语。就好像前一阵我的一位学友和我说,用了短信平台给员工发送。

只是各位一定要注意,千万不要刻意增加存在感而去"抢地盘"。不少HR从业人员做到管理者以后就认为自己总应该"做点什么"来"证明"自己的"能力",于是上来先大刀阔斧的干薪酬、干绩效、改架构。殊不知,先从"顾问"角色做起才是最稳妥的。猎豹或猫这样的猫科动物在狩猎之前会蛰伏不动,甚至掉过脸去不理不睬,在对方不在意的情况下,突然扑上去出其不意,一击必中。身为HR管理者潜伏做"顾问"角色期间,要做的极为重要的一条是努力观察与掌握各个条线的工作流程、工作内容、企业"内在"真实的企业文化,如此你做任何变革才能真正落地执行。我曾经自豪的说,我参予的企业绩效变革和薪酬变革全部都落地的,而且一直执行下去,原因就是因为我真正的可以落实到业务,可以帮助企业提高总目标。说到这个问题不得不去谈接下来要讨论的:HR需要提高业务部门负责人眼中的价值感。让业务部门负责人认为你真正是在为他们"解决问题",而不是挂着HRBP的名义,就是招招人而已。

首先帮助他们寻找问题真正的根源,在整个业务团队中,哪些人是业绩较高的,原因是什么?哪些人是影响效率与效能的,原因是什么?我们能否提取业绩较高的人员素质与特征帮助业务部门进行人才盘点计划?有没有可能检测影响效率与效能的人的原因是什么?现在的人均产值与人均效能是多少?如果新增一人,产值应该增长多少是合理呢?不可能100个人创造的产值与20个人是一样的吧?如果,低效能的人是否可以补替换?减一增一?不增加人员但却增加效能?这些都可以由HR与业务部门的人共同探讨与解决,如此这位HR必定深得人心。

洋洋洒洒写了这么多,也是真心的想去帮助大家提高人力资源从业者的价值。共勉。

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